FDE 交付实战营

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第二章 进场诊断 ​

2.2 干系人地图 ​

*承前：上一节我们解决了"怎么问"——提纲、技巧、记录、防御心。但访谈之前还有个更基础的问题：**问谁、不问谁、先问谁？*你的时间只有五天，客户组织里能约的人有几十个，选错了对象，五天就白费了。更麻烦的是，同一家公司里每个人说的话都带着自己的立场——你需要的不是"客户的声音"，而是"客户组织的声音全集"。这一节讲干系人地图：一张把角色、立场、影响力、隐藏信息装在一起的作战图，并用青禾优选的六位干系人逐个演练。

2.2.1 为什么要画干系人地图 ​

先看一个数字：Palantir 发明的 FDE 模式，其核心前提就是"直接接触客户的各种用户、干系人和数据，以深度理解问题"（据 SVPG 对 Palantir 模式的分析）。为什么把"接触干系人"抬到这么高的位置？

因为企业客户不是一个"人"，是一个由立场构成的系统。FDE 面对的项目里，常常同时存在：出钱的人、拍板的人、干活的人、使绊子的人、将来接盘维护的人。他们的诉求互相冲突——增长副总裁要的是 GMV 曲线，IT 负责人要的是"别再给我加一套要运维的系统"，店长要的是"总部别再给我加填报负担"。

如果不把这些立场显式地画出来，你会掉进两个坑：

坑一：只听发起人的。 发起人（青禾的增长副总裁）是签单的人，你天天围着他转。但他的信息是二手的——他说的"会员 120 万"是运营部门报上来的。只听他的，你诊断的是"他的转述"，不是组织的现实。

坑二：把冲突当噪音。 三个部门三个会员数（80万/120万/76万），新手会想"等他们内部统一了再说"。老手知道：这个矛盾本身就是最重要的诊断发现——它说明会员数据没有单一事实来源（Single Source of Truth），而这个事实直接决定后面方案怎么设计（见 2.3 节）。

干系人地图就是防止你掉这两个坑的工具。它是 FDE 脑子里的"组织 X 光片"：谁在什么位置、想什么、能干什么、知道什么，一张图看清。

2.2.2 四要素：角色、立场、影响力、隐藏信息 ​

画图之前，先定义每个干系人要记录的四个维度。这是本节的核心方法，值得逐个讲透：

要素一：角色（Role）——他在这个项目里扮演什么功能。注意不是职级，是功能。一个有用的分类是三类：

  • 决策人（Decision Maker）：能拍板预算和方案。青禾是增长副总裁（发起人兼决策人），W7 之后还要加上空降的数字化总监。
  • 评估人（Evaluator/Gatekeeper）：不掏钱，但能毙掉你。IT 负责人就是典型——技术上他说"底座和现有系统集成风险太大"，项目就得停。财务经理在涉及成本口径时也是评估人。
  • 使用者（User）：一线真正操作的人。运营经理、门店店长。他们不决策，但他们决定"用不用"——一个不被一线使用的系统，指标不会动，项目等于失败。

这三类的沟通策略完全不同：对决策人讲业务价值和里程碑，对评估人讲技术边界和运维成本，对使用者讲"明天能帮你省多少事"。

**要素二：立场（Stance）——支持、中立还是反对，以及为什么。**立场不是人本身的好坏，是位置决定的利益。判断立场有个捷径：问"这个项目成了，他的 KPI 是变好还是变差？"

  • 增长副总裁：复购率就是他的 KPI → 强支持
  • IT 负责人：多一套系统多一份运维责任，功劳却是业务部门的 → 名义支持、实际戒备
  • 门店店长：如果 AI 意味着更多报表要填 → 观望
  • 财务经理：关心这钱花得有没有效果、算不算资本化支出 → 条件支持（给他 ROI 口径就支持）

**要素三：影响力（Influence）——他说一句话的分量。**注意影响力 ≠ 职级。一个管着所有门店 POS 系统的 IT 老兵，职级不高，但他的系统接口不开放，你什么都接不上——影响力极高。评估影响力时问自己两个问题：a) 他能不能直接否决项目？b) 项目落地绕不绕得开他？

**要素四：隐藏信息（Hidden Knowledge）——只有他知道的事。**这是四要素里最容易被忽略、也最值钱的一个。每个岗位都有外人拿不到的一手信息：

  • IT 负责人知道：新旧会员系统双轨的真实原因、ID 打通卡在哪个供应商合同上
  • 运营经理知道：三个"会员数"各自的计算口径差异在哪
  • 门店店长知道：会员标签实际是收银员手工塞在备注字段里的（总部报表完全看不到这件事）
  • 财务经理知道：上一任供应商的项目尾款还没结清——历史遗留的信任问题

把四要素拼成一张表，每个干系人一行，这就是干系人地图的骨架。

2.2.3 ASCII 干系人地图：位置图 + 影响力网格 ​

表格适合记录细节，但看全局要靠图。这里给你两张 FDE 常用的 ASCII 图。

图一：位置图（Position Map）——横轴是立场（反对←→支持），纵轴是影响力（低→高）。把人摆上去，你的沟通策略就从图里自己长出来：右上角的人要紧密结盟，左上角的人要重点转化，右下角保持信息同步，左下角别浪费太多时间。

青禾优选 · 干系人位置图（W2 时点）

影响力
 高 │  IT负责人            增长副总裁
    │  (戒备·可否决)        (发起人·强支持)
    │
    │  门店店长            一线运营经理
    │  (观望·落地关键)      (支持·信息金矿)
    │
    │  财务经理(W3必访)
    │  (条件支持)
 低 └──────────────────────────────→
     反对 ←—— 立场 ——→ 支持

     注：数字化总监 W7 空降后才进场，届时
     整张图会重画——干系人地图是活文档。

图二：部门墙示意——青禾优选的典型问题是"部门墙"：会员数据分别被增长（做活动）、运营（做报表）、门店（做服务）三个部门使用，但没人对数据的准确性负全责。图上画出来：

        青禾优选"部门墙"

 增长部门         运营部门        门店一线
 ┌────────┐     ┌────────┐     ┌────────┐
 │会员=营销 │     │会员=报表 │     │会员=熟客 │
 │资产120万│     │口径76万  │     │记忆80万  │
 └───┬────┘     └───┬────┘     └───┬────┘
     │    各说各话    │               │
     └───────╳────────┴───────╳──────┘
            （没有统一数据底座）
                 ↑
          你的项目要打的就是这堵墙

三个数字（80万/120万/76万）不是三个错误，是三个部门各自的世界观。地图把"世界观冲突"可视化之后，你才知道访谈时该向谁追问哪个口径。

2.2.4 青禾六人逐个分析 ​

现在把方法落地。青禾优选沙盘的六位干系人（这是本课程贯穿始终的设定），按 W2 访谈优先级逐个过：

1. 增长副总裁（发起人/决策人） 角色：出钱、定方向、护项目。立场：强支持，但他对问题的理解是最抽象的——"复购率上不去"是他的语言，不是可执行的信息。影响力：最高。隐藏信息：他和数字化总监（W7 空降）之间的权力关系——这是他在访谈里绝不会主动说的。沟通策略：每周固定同步，管理期望，别让他对 W4 的 demo 期望过高。

2. IT 负责人（评估人，必访第一位） 角色：技术守门人。立场：名义支持、实际戒备（见 2.1.5 节防御心处理）。影响力：高——接口、数据权限都在他手里。隐藏信息：双轨系统的历史遗留、供应商合同限制、以及"谁为 AI 系统的线上故障背锅"这个他真正担心的问题。沟通策略：请教式开场，把他从"被评估者"转化为"共建者"——比如请他来定义底座与现有系统的集成边界。

3. 一线运营经理（使用者，必访） 角色：会员数据的日常操作者。立场：支持——她被三个口径的对账折磨已久。影响力：中低（不能否决项目），但她是你信息密度最高的访谈对象：标签怎么打、报表怎么跑、每月对账花多少小时，全在她这里。隐藏信息：会员数 120 万的口径里有多少是"沉睡卡"。沟通策略：问具体流程细节，用她的日常痛点反推数据模型。

4. 门店店长（使用者，必访） 角色：落地最后一公里。立场：观望——见过太多"总部项目"来了又走。影响力：中——Agent 最终要嵌进他店里的日常，他不推，指标就不动。隐藏信息：会员标签塞在备注字段——这是全场最重要的暗坑，只有店里的人知道。沟通策略：去店里谈，别把店长叫到会议室（现场才有"现场信息"，丰田生产方式里这叫 Gemba，"去现场看"）；谈他省事的场景，不谈你的技术架构。

5. 财务经理（W2 选访，W3 转必访） 角色：成本评估人。W2 为什么可以选访？因为此时还没谈到钱的具体口径；到 W3 写 SOW、定计费模式（OLA/SLA/RaaS）时，他变成绕不开的人。立场：条件支持。影响力：对合同条款有实质否决力。隐藏信息：上一个供应商项目的历史烂账（这会影响他对你们公司的信任底线）。沟通策略：W3 前主动约，带着 ROI 框架去，别等他在合同评审会上突然发难。

6. 数字化总监（W7 空降，W2 尚不在场） 这里提前标注是为了一个纪律：干系人地图是活的。W7 他空降接管时，整张位置图重画——他可能带来自己的技术偏好（比如指定另一家模型厂商），IT 负责人的立场也会随之变化。地图上给"未来的干系人"留白，是老 FDE 的习惯。

2.2.5 从地图到行动：访谈排期 ​

地图画完不是贴墙上好看的，它直接产出三样东西：

**一、访谈名单与顺序。**W2 的原则：先评估人后使用者？不对——先使用者，后评估人，决策人穿插。原因：使用者的话最真实、信息最密，先跟他们聊完，你去见 IT 负责人时手里已经握着具体事实（"店长说标签在备注字段里"），提问更有锋利度。这也是大纲里规定的沙盘排法：IT 负责人、一线运营经理、门店店长必访，财务经理选访（W3 转必访）。

**二、每人的沟通预案。**按位置图的象限定制：强支持高影响的（增长 VP）→ 结盟并管理期望；戒备高影响的（IT）→ 转化立场；支持低影响的（运营经理）→ 深挖信息；观望中影响的（店长）→ 证明对他有用。

**三、矛盾的预判。**地图告诉你哪里会出现口径冲突（三个会员数）、哪里会出现流程暗坑（备注字段），访谈时就能带着假设去验证，而不是漫无目的地听。带着假设听访谈，效率高一个数量级。

最后提醒一个新手误区：**干系人地图不是画得越全越好。**W2 阶段控制在 6-10 人，每个都实际访谈；一张 30 人的地图里 24 人没访谈过，那不是地图，是通讯录。

2.2.6 要点总结 ​

  • 企业客户是"由立场构成的系统"：干系人地图是 FDE 的组织 X 光片，把角色、立场、影响力、隐藏信息四要素装进一张表
  • 角色按功能分三类：决策人（拍板）、评估人（能否决，如 IT/财务）、使用者（决定用不用）——三类人要用三套沟通语言
  • 立场由 KPI 决定，不由人品决定：问"项目成了他的 KPI 变好还是变坏"，立场自己浮现；影响力 ≠ 职级
  • 隐藏信息是最值钱的维度：每个岗位都有只有他知道的一手事实（备注字段、口径差异、历史烂账）
  • 用位置图（立场×影响力）和部门墙图可视化全局；地图是活文档——W7 数字化总监空降后要重画
  • 青禾 W2 排序：使用者先行（运营经理/店长）、评估人随后（IT）、决策人穿插、财务 W2 选访 W3 必访

参考资料 ​